建设工位行为文化 打造精益文化体系

2016-05-31 15:45 | 来源:中车戚墅堰机车有限公司

习近平强调,要“推动中国制造向中国创造转变、中国速度向中国质量转变、中国产品向中国品牌转变”。作为中国高端装备制造业的杰出代表,中国中车集团公司牢记国家使命,以建设“世界一流企业”为目标,致力加快中国高端装备走向世界步伐,取得了累累硕果。目前中国中车产品已出口到除南极洲以外的全球六大洲102个国家和地区,特别是中国高铁品牌已成为享誉世界的“国家名片”。中国中车抢抓“一带一路”机遇,致力“走出去”,在向世界进行技术输出和产品输出的同时,清醒认识到自身与世界一流企业的差距,这个差距,就是管理体系和管理标准输出还做得非常不够。通过苦练内功,管理强基,探索建立一套具有中车特色、可复制、可输出的精益管理体系,是中国中车新的使命和担当,更是打造世界一流企业的宏大梦想。


  中国中车旗下的中车戚墅堰机车有限公司(以下简称“戚墅堰公司”或“公司”),是一家专门从事内燃机车的研发、制造、维修和服务的领军企业。近年来,戚墅堰公司一直按照中国中车的发展战略,积极探索创新,持续深化精益管理,已形成以规范的作业现场、高效的生产方式等为特点的工位行为文化,为中车特色精益管理体系的实现提供着强力支撑。工位行为文化,是戚墅堰公司为实现产品精益制造,在建立和推进“工位制节拍化流水生产线”过程中总结和固化形成的一种行为文化,是精益文化体系的重要组成部分。戚墅堰公司积极借鉴世界制造企业文化特色,并结合时代要求和企业实际,从理念引导、规范塑造、管理培养、典型示范等方面入手,不断加强工位行为文化建设,探索出一条以工位行为为核心的精益文化建设之路。
  一、强化认同,用理念引导行为
  精益是一种管理思想,更是一种管理文化。让建设工位行为文化真正落地生根,就必须用统一的理念,深化全员认知,强化全员认同。


  1.确定理念体系。这个理念体系,就是公司上下都要认同和践行的价值观,即:精益的核心在于以最小的投入创造最大价值,企业作为经营实体,追求价值最大化是永恒的目标;企业的生产经营过程,是不断创造价值的过程;生产制造是企业实现产品增值重要环节,工位是企业创造价值的重要场所,员工是创造价值的主体力量。统一的价值观确定之后,又广泛发动组织员工,提炼出一整套工位价值理念,包括“标准化作业、精益化制造”的工位制造愿景,“上标准岗、干标准活”的工位作业理念,“做我所写、写我所做”的岗位操作理念等等,用每一个具体的理念丰富、充实整体价值观。
  2.抓好理念宣贯。利用召开党委会、领导干部会议、职代会和年度精益管理工作会议等多个场合,组织领导干部、精益专员和工位组长认真学习国资委、中国中车有关深化企业精益管理相关会议精神,学习公司《建设工位行为文化方案》和《标准工位建设管理细则》等内容,表达以工位为基本单元,以生产制造为突出环节,强推精益管理的信心和决心。充分利用传统媒体和企业微信公众号等新媒体,开辟专题专栏,及时宣传建设工位行为文化的重要意义和基本内涵,及时报道各单位的先进做法和取得的成效。形成认识统一、齐抓共管的浓厚氛围,为后续工作开展打下了思想基础。
  3.强化知行合一。开展全员培训,利用精益研修院和精益道场等载体,将理念、工具、方法通过模拟实战等方式运用到教学中去,强化学练合一、知行合一,进行全员工位行为文化的普及;邀请国内知名培训师到生产工位现场进行指导,将逐项要求传递给生产制造员工,实现文化理念和操作要求的有机结合;广泛开展创意提案和标准工位劳动竞赛等活动,并及时进行评比和表彰,极大地唤起广大员工参与工位行为文化建设的热情,实现了从当初“要我做”到“我要做”行动自觉。
  二、制订标准,用规范塑造行为
  价值是先导,体系是支撑。公司以员工工位行为为切入点,在分解管理要素、识别行为构成的基础上,制订系列行为标准,用规范来塑造员工行为,促进精益理念内化于心、外化于行。


    1.要素分解,建立行为识别架构。工位管理包含两大部分,即以安全环境、质量、生产、成本、设备、人事、信息等“七大任务”为主要内容的基础管理和以人、机、料、法、环、测等“六要素”为主要内容的作业管理。我们从员工行为的角度,把管理要素进行分解,形成以“工位作业行为、工位维保行为、工位安全行为、工位话术行为、工位形象行为、工位管控行为”等六大方面的行为类别,形成工位行为识别架构。
    2.动作写实,形成行为规范标准。针对六大行为,在对员工行为进行写实、描述的基础上,按照“最少、最快、最优”的精益理念,制订完善各工位行为规范。规范制订从“纵、横”两个维度展开,所谓“纵”,就是按作业前、作业中、作业完“三个时间段”,所谓“横”,就是突出六大行为,每种行为归纳出“三项对标内容”,形成“纵横三三制”行为规范体系,精确反映工位作业全过程的行为规范要点。在制订各工位行为规范的基础上,形成公司《工位作业行为规范》“通用版”和“个性版”,完成行为规范体系。
  3.五步助推,促进行为习惯养成。从纸上规范到实际行为,需要强有力的推进举措。我们设计、形成“五步助推法”,促进员工学、用规范,上标准岗、干标准活,并通过常态化坚持,促进员工良好行为习惯的养成。一是作业动作标准化。发挥专业技术人员和技能大师两支队伍作用,把工艺技术要求与先进操作法相结合,编制作业指导书、作业要领书,形成“现场操作标准规范”;按照“三三制”框架,采取先试点后全面的方式,细化修订各工位六大行为规范,形成《工位作业行为规范》体系。二是规范对标可视化。工位作业要领书、工位作业行为规范、“三三制”对标流程图上墙、上看板,进行目视化管理;设计行为规范表单,组织员工对标点检;制作《工位作业行为规范示范片》,组织员工观看学习、模拟演练、观摩比赛。三是行为习惯口诀化。归纳提炼“工位BI(行为识别)实操法口诀”和“工位规范作业一口清(吟诵词)”,列入班前安全喊话和班组学习内容,使员工易记、易用、易遵守。四是工位示范典型化。开展丰富多彩的活动,发挥劳模、技能大师、广大党员的带头作用,使员工学有榜样、赶有方向。五是运行管控制度化。通过细化、修订,形成了一套涵盖主产品、关键工序流程和员工全部职业行为的《工位作业行为规范》;制订了《行为规范工位落地建设指导手册(1.0版)》,设计了“五步助推法”及其它相关形式、载体,形成了一组推进实施方法流程;对工位行为文化建设的组织、推进、机制等都建立了制度,形成了一套全面推广工作制度。
  三、构建机制,用管理培养行为
  良好的工作机制是有效推进工作的保证。公司从工作机制、活动机制、长效机制等方面入手,完善流程、制度,形成良好的工作推进格局,保证工位行为文化建设持续推进。


  1.全面协同,搭建工作机制。按照先试点、后推广的思路,成立了总部、车间、工位三级“行为文化体系建设”项目组。公司把行为文化体系建设项目纳入精益管理“7大指令性项目”,以签订责任书的形式列入公司重点工作,保证项目有力实施。通过每两月的文化品牌工作例会、每月的精益管理例会和标准工位建设例会,定期沟通协调相关事项,推进项目进展。会议以总结工作、推介做法、分析案例、布置下步工作的流程进行,对做得好的单位发“羚羊旗”,做得有差距的单位发“蜗牛旗”,促进工作推进。
   2.渗透结合,搭建活动机制。结合已有的文化品牌活动,广泛组织“告别陋习、规范行为”、“向不良作业习惯说不”、“不良作业习惯消项”等活动,查找典型不良作业习惯,落实整改措施;广泛开展“道德讲堂”活动,组织员工表演情景剧、背诵表演、观看先进典型视频、听取先进典型做法等,引导员工遵守行为规范,推动理念生根。
   3.加强考核,搭建长效机制。制订“行为规范工位落地建设考核模型”,纳入公司精益管理整体运行评价系统、标准工位建设考评体系、年度品牌贡献率评价体系、党支部目标考核责任制,进行全方位考核。每月、每季度按照不同考核项点进行现场检查和管理考核,建立长效化机制,推动体系落地。
   四、全面选树,用典型示范行为
   榜样的力量是无穷的。在行为文化体系建设中,我们通过全面选树,发挥典型示范行为的航标作用、灯塔作用、实操作用,引导员工自我改善,不断提升,做到“精益从心开始,改善从我做起”。


     1.发挥案例示范的实操作用。公司在2013年专门建立了精益研修院,按照工艺、设计、管理、文化四个模块,采用培训讲座、交流研讨、视频传播、案例解析、主题活动等形式,将理念、工具、方法通过模拟实战、沙盘演练、实际操作等方式运用到教学中去,学练合一,培育精益理念。
     2.发挥先锋示范的灯塔作用。充分发挥精益专员、先进人物、广大党员在行为文化建设中的示范、感召作用。开展精益管理党内“创岗建区”活动,建立目标量化考核实施办法,开展创“标准工位党员先锋岗”、争当“标准作业示范员”、创“红旗责任线(区)”、争建“精益生产示范线(区)”活动,引导广大党员秉持“标准化作业、精益化制造”的职业操守,在精益建设中“亮身份、显技能、创佳绩、树形象、作表率”。开展精益先锋选树活动,在员工中评选“精益改善之星”、“标准工位之星”,把学精益、用规范、做先锋方面的先进典型推举为“年度十大精益先锋”,表彰宣传,让员工学有榜样,赶有目标,行有方向。
   3.发挥价值示范的航标作用。就是发挥劳模先进、技能大师工作室在精益生产、精益管理的价值示范作用。利用6个中车级核心技能人才工作室、1 个省级技能大师工作室和3 个市级技能大师工作室,采用传帮带模式,传授技艺和绝招。把他们的精益操作流程具体化、动作化、规范化并固化,使员工的精湛技能转化为高质量的产品和高效率的工作。同时,选树以全国劳模、全国技能大师、中华技能大奖获得者张忠为代表的一批先进典型,挖掘他们的精益典型事迹,揭示他们的精益精神境界,将他们的行为“规范化”,将他们的理念“故事化”,将他们的价值“形象化”。激励员工把精益价值理念落实到职业行为上。
  以建设工位行为文化为核心的精益文化体系打造,为公司精益管理推进、运营品质提升提供了有力支撑,体系运行效果初步显现。
 1.员工精益意识加强,职业素养得到提升。目前,公司所有车间已推行工位作业行为规范表单化、目视化管理,全面实施工位作业行为规范、工位BI实操法口诀、工位规范作业一口清对标。员工作业时主动对标操作,标准化作业意识加强,文明作业成为一种习惯,精益职业素养得到提升,质量、安全得到了保障。员工“专注执着、精益求精”的工匠精神得到弘扬,涌现了以全国劳模、中华技能大奖获得者张忠为首的一批高技能精英群体,近五年,高技能人才中有1人获全国劳动模范、4人获“国务院政府特殊津贴”、1人获中华技能大奖、7人获全国技术能手、4人获中央企业技术能手。在中国第一届职业技能大赛中,公司派出的6名参赛选手全部获奖,公司获得团体一等奖。
  2.管理瓶颈有效突破,运营品质得到巩固。标准化作业、精益化制造,提高了工位建设水平,缩短了生产周期,降低了生产成本,提高了产品质量。公司具有完全知识产权的HXN5B机车生产,实现了8小时一台车的总组装节拍,其核心部件柴油机生产、试验能力达到了4小时一台车的节拍;产品一次交检合格率也大大提高, R12V280凸轮轴生产线工序平衡率从35.2%提升至57.57%,生产效率提升50%,物流路线缩短40%以上;气缸盖机加工生产线生产周期缩短35%;并创造了单月试车64台次、验收70余台的记录,实现了段方接车人员零投诉的良好局面。“HXN5B 项目模拟线”,被评为中车优秀模拟线建设项目。公司四条生产线保持星级精益示范线称号,并获得集团授牌。
  3.降本增效有效推进,企业效益得到改善。精益文化的建设,精益车间、精益示范线、标准工位、精益改善项目等精益载体的运用,使企业效益得到改善。2015年,公司固定费用较上年实际降低18.97%、采购费用下降3.6%、制造费用下降26.7%、委外加工费用下降20%,质量损失也大幅下降。在中国铁路总公司运输局发布的2016年度第一次机车大修综合评价中,公司大修机车检修停时单项评价成绩位列第一名,继2015年度第一、二次大修机车检修停时单项评价成绩分别位列第一、二名之后,再获殊荣。2013年,公司获国资委“中央企业企业文化示范单位”称号。
 


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